Взаимодействие владельцев и наемных менеджеров в ресторанных сетях
Автор: Игорь Тищенков
В ресторанном бизнесе особенно остро стоит вопрос передачи полномочий от владельца к наемному менеджеру.
Ситуация на рынке высшего управленческого персонала для ресторанного бизнеса не позволяет по мере надобности просто нанимать компетентного самостоятельного управляющего.
С одной стороны, это связано с недостаточной компетенцией большинства соискателей. С другой стороны, с недостаточным уровнем формализации процессов в подразделениях (отдельных точках сети), что не дает менеджеру возможности однозначно выстроить алгоритм своих действий на новом месте, и, как следствие, ведет к недопониманию между менеджером и владельцем. Такое недопонимание может привести к различному толкованию целей и, соответственно, снижению эффективности бизнеса.
Часто причиной, обусловливающей сложность передачи управления, является недостаточный уровень управленческой культуры владельцев бизнеса. Особенно актуальна рассматриваемая проблема в молодых ресторанных сетях.
Ресторанный бизнес и в самом деле очень живой, ориентированный на клиента, и трудно поддается формализации. Многие попытки прописать армейские уставы для управляющих заканчивались плачевно: либо такой "устав" пылится в кабинете и практически не используется в силу своей оторванности от ресторанных реалий, либо механическое следование жестким инструкциям начисто убивает атмосферу гостеприимства.
Тем не менее, на уровне центральной управляющей структуры проблема решается проще. Многие сетевики вполне успешно выстраивают регулярное процессное управление в центральном офисе, что позволяет безболезненно внедрять в систему наемных управляющих.
И вот, когда собственник видит, что вроде бы работа в центральном офисе идет своим чередом, без сбоев, естественно возникает желание распространить такую ситуацию ниже, в подразделения.
При этом помимо создания регламентов работы и взаимодействия служб ресторана, необходимо сделать принципиальный и очень важный шаг: превратить ресторан из центра финансового учета, каковым он зачастую является, в центр финансовой ответственности, т.е. в объект, отвечающий за свой финансовый результат и наделенный для этого правами и ресурсами. Такое изменение статуса позволит перейти от административных к финансовым методам управления.
И самый главный вопрос, который при этом возникает: какую меру ответственности передать наемному директору.
Вспоминаю свой разговор с владельцем сети из четырех ресторанов в Москве. Рестораны были вполне успешными, и я спросил коллегу: "Какие планы на будущее, когда планируется открыть новые точки и какого направления?"
Ответ, честно говоря, меня озадачил. "Какие новые точки, ты видно шутишь? Куда мне еще открываться, я и так пока проедусь по всем ресторанам, к вечеру уже с ног валюсь, никакой личной жизни! Еще одно заведение меня доконает!"
На мой вопрос: "Зачем же ты их все объезжаешь каждый день, ведь там свои директора, они свое дело должны делать и без тебя?" он ответил: "Ну как ты не понимаешь? Не могу я иначе, это же мое детище!"
Ситуация увы, довольна типична для небольшого бизнеса. Часто собственник морально не готов поделиться ответственностью за созданное им дело с наемным сотрудником. Ведь когда он начинал, то делал все сам, и развивал сам, и все получалось! Но в определенный момент наступает некий предел, за которым такое управление становится просто неэффективным.
Такой момент можно либо почувствовать, либо просто предвидеть его наступление по изменению определенных показателей деятельности компании. И принять решение: либо передавать часть полномочий наемным сотрудникам, либо прекращать дальнейшее развитие, и просто улучшать то, что уже создано (тоже, между прочим, вполне разумный подход: вспомним отличные семейные рестораны, распространенные в основном, увы, на Западе).
Итак, дальнейшее развитие бизнеса - главная причина, заставляющая владельцев искать наемных менеджеров для совместного управления. И в этой ситуации владелец может получить как плюсы, так и минусы.
В качестве положительных моментов можно отметить следующее:
грамотно разделив функции и полномочия, владелец получает больше времени на стратегическое планирование и развитие компании;
для владельца появляется возможность развивать другие проекты;
в компании появляется больше мнений, больше новых идей, а положительные качества нового управляющего дают компании новые преимущества;
компания становится (как правило) более прозрачной и стабильной;
менеджер более осмотрителен в расходовании средств компании (конечно, если чутье не подвело владельца и новый сотрудник окажется порядочным и лояльным человеком).
Существует возможность появления и негативных моментов:
неверная интерпретация менеджером видения владельца, искажение целей;
потеря времени на дополнительные согласования решений с владельцем;
непорядочность нового управляющего может свести на нет предыдущие достижения;
наемный менеджер предпочитает обычно не рисковать, а менее рисковые операции обычно снижают доходность; кроме того, боязнь потратить "лишнее" приводит порой к сокращению затрат на персонал и развитие компании.
Чтобы минимизировать риски в рассматриваемой ситуации и извлечь максимум выгоды, следует придерживаться некоторых правил.
Во-первых, владельца и менеджера должна объединять схожесть отношения к жизненным ценностям и методам управления, в том числе к системам мотивации персонала.
Во-вторых, общение нужно строить на основе уважения, доверия и четких договоренностей о целях компании и методах их достижения. И конкретными поступками укреплять авторитет друг друга. Иначе отношения могут "свалиться" либо в сторону ненужного панибратства, либо в сторону потери наемным менеджером лояльности к компании.
Вместе с функциями к менеджеру обязательно должны переходить полномочия и ответственность. И, как следствие, необходимо вводить прогрессивные методы компенсации. Ведь деньги, которые получает наемный менеджер, это мера его ответственности, и важно соблюдать баланс в этом вопросе.
На практике распространены разные способы поощрения линейных руководителей. Как правило, все они ориентированы на достижение определенных показателей результативности. Причем необязательно только финансовой. Это могут быть и параметры среднего чека (например, с учетом присутствия в нем различных групп товаров и блюд), и уровень повторных посещений (если такие исследования в ресторане проводятся), и уровень обслуживания клиентов, и многое другое.
По форме это могут быть и бонусы за выполнение финансового плана, и проценты от валовой прибыли. Сотрудникам, зарекомендовавшим себя многолетней безупречной работой, могут даже предоставляться опционы на приобретение долей компании.
Не менее важно дать менеджеру возможность создания собственной команды (включающую и членов сложившегося коллектива). Владелец при этом должен помнить о том кредите доверия, который он выдал менеджеру, взяв его на ответственную должность, и быть готовым к возможным проявлениям недовольства и саботажа старой команды против новых людей.
Не стоит ждать от менеджера чудес. Необходимо понимать, что он несет ответственность в рамках своих полномочий и не может отвечать за бизнес в целом. Вместе с тем, чем ближе взаимодействуют владелец и менеджер во время разработки стратегических вопросов, тем большую сопричастность к бизнесу ощущает наемный управляющий.
Для предотвращения возможных конфликтов между владельцем и менеджером следует сразу договориться о праве на конструктивную и корректную критику, на своевременное обсуждение всех возникающих подозрений и обид. То есть, каждая сторона должны быть уверена, что все проблемы и неудачи можно спокойно обсудить с другой стороной и совместно найти наилучший выход.
Если эти правила и договоренности выполняются, то со временем необходимость в повышенном внимании к деятельности менеджера снижается. Отчетность становится не столько средством контроля, сколько инструментом для оценки параметров бизнеса и источником информации для принятия стратегических решений по развитию компании.
В результате владелец получает от замены себя на наемного управленца стабильный, развивающийся, конкурентоспособный бизнес. Наемный же менеджер получает возможность реализации своего профессионального потенциала и высокую компенсацию. Поскольку эти цели взаимозависимы, это способствует тому, что владелец и менеджер начинают способствовать друг другу в достижении цели.
|
